“Con el debido respeto, ¿no es ese tu trabajo?”.
Hoy nos reímos de eso, pero esa fue la reacción de uno de nuestros ejecutivos cuando le dije que resolver una diferencia de opinión con otro ejecutivo era su responsabilidad, no la mía como CEO. El problema para ese ejecutivo no es que fuera incapaz de mantener una discusión confrontativa. Nunca había visto desacuerdos constructivos entre los ejecutivos de sus organizaciones anteriores.
Hemos fomentado una dinámica diferente entre los ejecutivos de nuestras cooperativas de crédito donde todos entienden que cuando una persona tiene un problema, todos tenemos un problema. En mi experiencia, un equipo ejecutivo de alto funcionamiento es un equipo muy activo. Veremos participación a través de personas que hacen preguntas activamente y brindan comentarios fácilmente. Somos transparentes y colaborativos al resolver nuestros problemas, y todos se sienten cómodos retrocediendo si es necesario.
Crear un equipo ejecutivo de alto funcionamiento y nivel requiere tiempo y esfuerzo intencional. El proceso comienza con la contratación del tipo adecuado de persona, alguien cuyas competencias se alineen con la cultura organizacional . Cuando conozco a un candidato durante una entrevista, primero dejo que hable para comprender su experiencia, pero luego voy más allá de sus habilidades y experiencia. Quiero comprender la personalidad del candidato para ver si utilizará el entorno desafiante para crecer de manera que beneficie al individuo y a la organización. Sin embargo, no soy yo quien tiene la última palabra.
La contratación de nuevos ejecutivos debería ser una decisión unánime del equipo ejecutivo. El trabajo del director ejecutivo es examinar a los solicitantes mediante entrevistas, una evaluación exhaustiva de las competencias y un análisis de la personalidad. Para contribuir significativamente al equipo, deben ser ingeniosos, altamente funcionales, conscientes de sí mismos y haber demostrado tenacidad y coraje para superar las dificultades.
Sin embargo, la entrevista puede llevarte a dos caminos distinos. El candidato también debe tener la oportunidad de hacer preguntas al director ejecutivo para garantizar que la “adaptación” sea mutua. Si el candidato pasa a la siguiente etapa, se le presenta al resto del equipo electrónico para una entrevista de panel. Este proceso se centra más en comprender el nivel de pensamiento estratégico del candidato, como proporcionar una descripción general del plan estratégico y preguntar dónde ven agujeros.
Introducir un nuevo ejecutivo al equipo requiere un rotundo “sí” por parte de todos. Si creo que el candidato encaja bien, pero el resto del equipo no está de acuerdo, entonces es simplemente un “no”. Sin embargo, si solo un ejecutivo tiene reservas a la hora de realizar el nombramiento, suele ser porque está viendo al candidato a través de su filtro personal. Trabajamos en esto de la misma manera que llevamos a cabo nuestras deliberaciones generales: con honestidad, transparencia y por el bien común.
Los ejecutivos de las cooperativas de crédito de este nivel no sólo trabajan por un sueldo. Los ejecutivos no asumirán este nivel de responsabilidad sin un fuerte deseo de marcar la diferencia, por lo que queremos rodear a los de alto desempeño con otros de alto desempeño que se sientan alentados a invertir personalmente.
Establecer la cadencia de comunicación adecuada permite que las personas se sientan apreciadas por lo que aportan e invierten unos en otros. Si bien hace algún tiempo decidimos pasar a reuniones estratégicas trimestrales en respuesta a la cantidad de cambios en la industria , nuestras reuniones más frecuentes han tenido mucho éxito en generar confianza y romper silos.
Tenemos reuniones semanales de dos a tres horas que brindan actualizaciones y presentan ideas para discusión desde las áreas de responsabilidad del ejecutivo. También utilizamos varias reuniones semanales de 30 minutos para permitir que los miembros del equipo discutan temas de liderazgo o desarrollo personal tan diversos como tipos de personalidad, educación y relaciones laborales pasadas. Como director ejecutivo, si hace que sea seguro para las personas compartir sus debilidades o fracasos en estos entornos, podrán invertir personalmente más fácilmente en la misión de la empresa porque ya les importa.
Por el contrario, cuando las personas no se sienten seguras de ser ellas mismas, ese mismo cuidado puede causar mucho estrés y ansiedad. Cualquier momento que dediquemos a conectarnos entre nosotros es importante porque los humanos estamos destinados a conectarnos. El director ejecutivo también puede modelar las cualidades de un entorno de apoyo mostrando a las personas quiénes son a través de conversaciones honestas, directas y transparentes.
Los equipos ejecutivos de alto desempeño tienen suficiente confianza mutua para agradecer este grado de transparencia. De hecho, me pongo nerviosa cuando no nos desafiamos constantemente unos a otros. Al reclutar bien, podemos reunir ejecutivos dispuestos a asumir riesgos, ampliar su aprendizaje y tener la capacidad de lidiar con la incertidumbre. En otras palabras, seguirán apareciendo donde otros no lo hacen, y eso marca la diferencia, especialmente a este nivel. N
